如今，企業真正的內功，已成為平庸公司和偉大企業的分水嶺，它能推導出浪潮過后誰在裸泳。面對當前如此激烈的競爭，增長成了企業的核心重點和難點。但只看營收就可以了嗎？

有一家企業今年增長超過30%，覺得非常不錯。但當實際打開這家企業的增長地圖會發現許多問題：
6條產品線中，有4條產品線同比在下滑；
接近一半的區域沒有完成目標；
10個大客戶中，8個大客戶業績在萎縮。

我們會發現，僅看增長數據，缺乏抽絲剝繭地分析，顯然是不夠的。背后暴露出的問題之一，就是差距分析做得不到位。而這終將導致一種結果——丟失增長的機會。

今天，我們來聊一聊“差距分析”。

差距分析，BLM的敲門磚

說到差距分析，不得不提及戰略規劃方法論——BLM模型。

業務領先模型BLM（Business Leadership Model），起源于哈佛商學院的戰略理論研究，是一套完整的戰略規劃方法論。

后來被IBM發揚光大，它在轉型關鍵時期，完成了對BLM模型的導入和創新，從此，BLM模型成為IBM中高層，用于戰略制定與執行的重點方法論。

2005年，華為斥巨資引入BLM模型，經過多年的應用，將其演化成了公司戰略規劃和落地的主要方法與流程，也因此被眾多中國科技企業所認識和借鑒。

其中，差距分析，是BLM的起點。

差距分析，就是找出目標和目前所處位置現實狀態之間的差距，以此來激發團隊的緊迫感，從而啟動新的戰略規劃。

在BLM模型中，差距分析一般分為業績差距和機會差距。

業績差距，是指企業和自己內部設定的既定目標進行比較，描述的是一種可量化的差距。

機會差距，則是指現有結果和可能實現結果之間的差距，這種差距需要通過市場洞察得知。

舉個例子，假設我們所在行業的市場空間是100億，我們企業占10%的市場份額；如果我們僅僅盯著這10%的蛋糕，就會很滿足。機會差距分析要求我們，不是盯著自己的10%，而是盯著沒有拿到的90%。

那么，差距從何而來，如何將差距暴露出來？企業可以結合“四比法”，看清自己的差距：
你的目標完成了嗎？（與目標的差距）
你跑贏大盤了嗎？（與行業平均水平增速的差距）
你超過行業標桿了嗎？（與標桿的差距）
你是否因為沒達到客戶期望錯失了機會？（與目標市場客戶期望的差距）

通過對比，我們不難發現：
完成了業績目標，且跑贏了大盤，才是貨真價實的高增長；
完成了業績目標，但是跑輸了大盤，只是孤芳自賞；
沒完成業績目標，但是跑贏了大盤，也是難能可貴；
沒完成業績目標，還跑輸了大盤，需要好好反思，亟需戰略變革。

差距就是機會

在做差距分析時，一般要遵循以下3點：

 一、直面差距，把差距當作機會

一些企業會把差距分析變成成績匯報。

例如，在開企業經營分析會時，即使目標完成了70%，一些高管也會將匯報重點，聚焦在那些完成得好的地方，選擇性地把亮點和成績講給領導聽，自動忽略那些做得差的。

然而，企業要敢于自我批評，敢于暴露差距，差距就是機會。

此前，任正非先生曾讓EMT（經營高管團隊）的成員分析他的問題，然后總結成“任正非10宗罪”，面向企業內部全體十幾萬員工，帶頭培養企業的自我批評精神。

因此，在做差異分析時，首先就是要調整心態。企業管理者要營造一個開放的氛圍，讓大家暢所欲言，大膽地說出自己的不足、說出兄弟部門的不足。

只有直面差距，不藏著掖著，把差距當作機會，才能對差距進行抽絲剝繭式地分析。

 二、分析差距，解剖麻雀找歸因

還有一些企業做差距分析時，“蜻蜓點水，溫柔按摩”，沒有深入問題的核心，因此看不到業務的本質。

什么是本質？本質就是你抓住了事物的核心，并且可以實際地解決問題。

比如，汽車能在高速公路上行駛，表象是一個鐵殼子裝4個輪子，它就可以在路面行駛。而本質是通過發動機把化石燃料/電能轉換成動能，動能驅動變速器，帶動四個輪子轉動，汽車才能夠前進。

在企業管理中，差距分析就是要找本質，常見的方法有：解剖麻雀、5WHY根因分析法等。

“解剖麻雀”要求我們在差距分析中深入實際，認真進行調查研究，通過對個別地方、個別單位、個別典型的科學剖析，求得對普遍情況的真正了解，和對一般規律的正確認識。

舉個例子，公司華南區Q3業績不達標，完成預期的85%，有15%沒達成。我們就可以通過“解剖麻雀”找原因：
華南區的廣西、廣東、福建三省，哪個省沒有完成？
廣東省沒有完成，原因是深圳市拖了后腿。那為什么深圳沒有完成？哪一部分業務沒完成？
發現深圳業務沒完成，是丟了一個光纖寬帶的大標，為什么會丟？
原因是測試部派了一個新員工，出了差錯，客戶不給第二次機會了。
為了防止這類問題再次出現，下一步管理動作怎么改進？
是否可以在之后全國重大項目投標技術測試中，要求必須指派專業選手、用組織力量去搞定，確保所有的技術標的測試都是第一名？

……

5WHY根因分析法也是同樣的道理，聚焦問題，多問為什么，直到找到關鍵人，關鍵事為止。

找根因的時候，還要掌握兩個原則：
第一個原則是關鍵少數，就是找到關鍵原因；
第二個原則歸因于內，避免各部門踢皮球的情況出現。

當這些問題都解決之后，我們要能夠復制，能推廣，能解決真正的問題，如果說今天深圳測試沒做好，明天廣州同樣問題又出現，毫無疑問差距分析做得不到位。

 三、判斷標準，客戶滿意度

在消費者主權時代，許多企業都知道要以客戶為中心，一項措施是否有效的判斷標準，同樣是圍繞客戶展開，最終結果是讓客戶買單和滿意。

這時候，市場一線員工的意見尤為關鍵，他們是最貼近客戶的一群人，因此他們提的差距，對企業各個部門提的訴求，是在代表客戶發聲，是最寶貴的。

比如，標桿公司有一個“紅字粗體郵件”，就是把沒有滿足的需求，字體加粗放大，點對點發送，并求助對應的人。這類市場差距問題會被格外重視，也能更好地解決客戶問題。

再如，前三季度產品銷量不好，銷售說產品不好賣，客戶要求超低價。那么問題來了，為什么同樣的產品，客戶要最低價的時候，競爭對手敢接這個單，而你不敢呢？

很明顯，是成本太高了。當我們把問題聚焦在降本上，當把成本做到比競爭對手低20%，再有價格戰的時候，情況自然就不一樣了�？蛻舾兄�到的，就是用“超低價”買到了合適的產品。

在這個難以預測、加速變化的烏卡時代（VUCA），企業正面臨前所未有的挑戰。

如何在一個風云變幻的世界保持高增長，抑或更好地“活下去”，考驗著企業每一步的思與行。這時候，企業必須緊隨市場動態變化，及時調整自身的戰略規劃。

而“差異分析”作為BLM的第一把“鑰匙”，正助力企業撬開增長的大門。

來源：喬諾之聲；作者：王成，喬諾戰略首席專家