在消費者議價能力相對較強的當下，面對產品創新不足、同質化嚴重等問題，市場給企業提出了更高的要求。

一些企業會通過不斷打造新品，豐富產品矩陣的方式，希望其中能冒出幾款爆品，來提升整體營收。但最后的結果往往不盡人意，人力、財力成本投入不少，最后客戶卻不買賬。

這個時候很多人會抱怨：競爭對手太強，客戶都流失了。如果我們的成本/價格/性能更有優勢，業績一定沒問題。

但，真的是這樣嗎？

我們在和誰競爭？

說起競爭分析，就不得不提到管理學大師邁克爾·波特，在20世紀80年代初提出的經典理論——五力模型。即使到今天，依舊不過時。

波特認為，企業競爭，并不只是跟同行競爭，而是有五種力量，在影響著產業的吸引力以及現有企業的競爭戰略決策。

這五種力量分別是供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者的競爭能力。

·供應商的議價能力

店大欺客，客大欺店，是商業世界的永恒真理。如果一家公司的上游供應商議價能力很強，那么這家公司就處在一個很不利的地位，利潤也會非常薄。

比如，在新能源汽車領域，動力電池已經占到了硬件成本的40%。當下市場，由于動力電池非常稀缺，在經濟學中是典型的供不應求，因此上游動力電池企業有很強的話語權，具有非常強的議價能力。

這就導致下游車企處于被動，利潤很薄。比如蔚來的豪華汽車，毛利僅15%。而動力電池企業，毛利都在25%以上，最典型的就是寧德時代，市值一度超過萬億。

·購買者的議價能力

當買方的采購量很大，然后產業競爭又很激烈，買方就可能產生一定的控制權。比如，在手機產業鏈中，蘋果公司屬于購買者，但是它有很強的議價能力。

還有一種情況是買方直接入場，成為直接競爭對手，這完全是有可能的。

比如，蒙牛、伊利等企業直接收購上游農場，打通上下游的壁壘，拓寬企業護城河，某種程度上也提高了行業的進入門檻。

·潛在競爭者進入的能力

任何一個行業，只要有利可圖，就不乏挑戰者。這些挑戰者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，也對原有的市場玩家造成一定的威脅。

最早汽車行業是燃油車的天下，如今也涌現出越來越多互聯網新玩家。比如小米的雷軍，近兩年也入局新能源汽車了，不過造車向來是燒錢項目，至于雷軍能不能創造出汽車界的“小米”，還有待觀察。

·替代品的替代能力

兩個處于不同行業中的企業，可能會由于所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭，會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。

比如，不管是燃油車也好，新能源車也罷，都有許多替代品，包括小鵬的飛行汽車、公交車、地鐵、高鐵等等，都是汽車在不同場景下的替代品。

·行業內競爭者的競爭能力

在很多行業中，企業相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，企業的目標就是超過競爭對手。這個過程中，必然會產生沖突與對抗，于是成了企業之間的競爭。

現有企業之間的競爭，常常表現在價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。

認真分析這些作用力的強弱，將有助于公司制定相應的競爭戰略，獲得有利的市場地位。

結合以上五力模型，從整個產業鏈去看競爭格局，可以更清晰自身處于什么位置，面臨哪些對手。

除考慮波特五力模型外，在做競爭管理時，還要避免“灰犀�！焙汀昂谔禊Z”。

“灰犀�！�，一般指那些經常被提示，卻沒有得到充分重視的大概率風險事件。

灰犀牛體積很龐大、很笨重，步伐很緩慢，看似離我們很遠沒有威脅，我們也對它沒有產生警惕，一旦它接近你，可能就是災難性地打擊。

“黑天鵝”，一般指那些出乎意料發生的小概率風險事件。

為了避免“黑天鵝”，標桿企業會通過戰略規劃部，以及各層專業組織，洞察全球有哪些小而美的公司，它們有哪些黑科技？會不會顛覆產業？會不會影響現有產品的競爭力？并且及時采取應對措施，規避風險。

競爭態勢是動態的，只有從各個維度管理，從同行競爭，到買方賣方，再到潛在進入者和替代者，才能逐步豐富和調整企業戰略，走上正確的道路。

沿著細分市場找對手

競爭管理還有一個原則：一定要在既定的細分市場里去看競爭。

比如華為有許多產品線，無線、芯片、云服務、手機等，不同產品線的競爭對手也不盡相同：
無線與愛立信、諾基亞競爭；
手機終端與蘋果、三星、小米對壘；
云服務與阿里巴巴、亞馬遜同臺競技；
芯片與美國高通等十幾家高科技企業掰手腕……

沿著細分市場找到對手之后，接下來，我們要看這個細分領域誰是領導者，然后快速 “抄作業”，學習其優點，并通過它的優勢再做人群、場景細分，切出蛋糕并超越它。

早些年，智能手機市場三分天下，華為、蘋果、三星統治全世界，其他商家基本上很難搶奪三巨頭的市場，只能吃些“殘羹剩飯”。

但有一家企業在夾縫中，闖出屬于自己的一片天，它就是非洲手機之王——深圳傳音手機。

根據IDC數據統計，2021年傳音控股在全球手機市場的占有率12.4%，出貨量1.97億部，在全球手機品牌廠商中排名第三；非洲智能機市場的占有率超過40%，排名第一。

傳音手機之所以能在非洲市場站穩腳跟，并成功捕獲當地消費者心智，離不開細致的消費者洞察，具體表現如下：
價格低：非洲人均消費水平不高，傳音手機價格便宜，基本在500元上下；
音量大：當地人喜歡音樂舞蹈，傳音手機就研發出一款“大喇叭”的手機，讓用戶隨意載歌載舞；
多顯卡：傳音手機支持4-5張SIM卡，解決當地通信運營商多，覆蓋信號有限的難題；
手機續航久：傳音手機采用超長待機，充電半小時，通話十幾天；
拍照功能強：傳音手機對非洲人膚色進行研究，開發出適用黑皮膚的美顏相機，解決了當地消費者的拍照苦惱；
……

要想在蘋果、三星等強大的對手面前“虎口奪食”，傳音要把它們的市場進行細分、細分、再細分，從而找到了進攻的方向，這種做法非常值得借鑒和學習。

當然，不管是挑戰者還是守擂者，我們都要看清對手，全方位分析對手的過去、現狀和未來，預判其意圖與路徑。

看清你的對手

1936年，常勝將軍林彪在談“怎么當個好師長”時說道：對于敵情、地形、部隊的情況和社會情況，要經常做到心中有數。要天天摸，天天琢磨，不能間斷。對敵人了如指掌是他制勝的關鍵。

商場如戰場，在市場競爭中，我們同樣要了解對手，了解他的前世今生，然后預判他下一步的動作——明天要做什么，明天要做什么產品。

了解對手，可以從這18個競爭情報要素出發：

利潤、市場份額及變化趨勢、產品系列、新產品上市計劃、核心控制點及商業模式、成本價格、產品質量、市場增長策略、財務安全、供應鏈、產能、生態和合作、投資并購、客戶關系、組織結構、考評與激勵體系、人員特質與文化、問題等等。

那如何獲取這些信息呢？特別是一些敏感類數據，商業機密類信息。

 一、全員作戰

首先，組織內部要形成一個共識：信息獲取是全員的事，是無孔不入的事。特別是市場一線的員工，離客戶最近，既要打戰又要向企業內部傳達外部信息。

如果一線兄弟們沒有這些作業和任務，企業就會缺少最核心的數據來源。

當全員都在做數據收集，在日積月累中去偽存真時，組織內部對市場判斷就會越來越專業，能夠看到業務的本質，這為后續突破競爭對手，奠定了堅實的基礎。

 二、供應商入手

除了全員參與以外，還可以從供應商入手，拆解產品架構，預判下一代產品。

比如，你是一家汽車廠商，汽車用的什么架構，什么平臺，平臺里的每一個部件是什么，供應商下一代可能提供什么原材料，盡可能收集這些公開信息。

之后，針對以上信息進行分析，預判對手的下一代產品大概是什么樣的。繼而從自身平臺能力出發，使用業內核心技術和原材料自研下一代，和對手正面交鋒。

 三、競爭雷達圖

競爭雷達圖是從客戶角度，檢視細分項目的競爭性，它使用客戶需求框架，通過評價自身產品與競爭對手之間的差距，分析公司在細分市場的競爭地位。

雷達圖的維度各不相同，例如，我們可以通過常見的成本、質量、差異化、性能、其他維度等進行分析，直觀地體現產品競爭力。

許多企業在通過對雷達圖的實踐中，一致認為，這張蜘蛛網狀的雷達圖價值超過1000萬。

為什么這么說？

競爭雷達圖=公司戰略指引圖，它是尋找競爭突破口和突破路徑的儀表盤。

當這張雷達圖擺在面前時，我們能夠非常清晰自己的問題，特別是企業的短板一目了然。

當我們被全面包圍時，怎么選擇突破點？原則和依據是什么？

我們以客戶為中心，以需求為導向，尋找市場最大的痛點，對手沒有滿足的地方，然后整合全組織各個模塊，力出一孔地朝這個方向猛攻。

比如之前華為手機想從照相功能突破，在產品端，研發找德國徠卡合作，軟件算法不斷優化，CPU也往照相方面靠攏，保證照相效果最佳；在營銷端，營銷團隊也是不留余力地宣傳照相優勢。最后，這款手機通過照相功能領先對手。

當一個維度突破后，我們一方面要守住優勢，另一方面還要找下一個突破點，直到在各個領域反包圍對手，實現商業成功。

商業競爭，就是要通過各種人、產品、服務和資本等要素競爭，從而獲得企業預定的目標。

在此過程中，充滿著不可控、隨機、混沌和無序，優秀的企業往往能夠在無序中尋找確定性。

而科學的競爭管理，是一家企業必須要重視的重點。

來源：喬諾之聲；作者：王成，喬諾戰略首席專家