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成本管理的8個常見問題

問題一:什么是極致的成本管理?

極致成本管理就是:有超越的目標、有充足的機會、有完備的策略、有預想的結果、有長效的機制。

對于極致成本管理,標桿企業內部定了這樣的目標:

1. 平均端到端成本:比對手低20%(若沒有對手,每年降20%)

2. 人均效益:每年提高15%;

3. 利潤:一家利潤之和等于行業其他家的利潤總和…

以此推動企業持續改進,保持超強的成本競爭力。

蘋果公司和國內標桿做的都很好,比如H公司“232成本戰略”:老產品每年降成本20%;新一代產品相比老一代產品,成本下降30%;相對友商或競手,具有20%成本優勢

問題二:上游是“巨無霸”供應商,我們該如何管理成本?

我們服務過一家企業,他們60%原材料成本來自鋼鐵,供應商是巨無霸。

公司這類產品種類有20多種,有上千種規格;很多規格量太少,供應商經常不愿意接單,供應鏈采購領導為此非?鄲。


1. 看短期。要關注產業鏈的行情趨勢,持續構建洞察能力與預見性,成本可能在一段時間內只能隨行就市。
2. 看中期。要持續內部聚量,與上游企業建立良好關系,獲取相對競爭優勢。
3. 看長期。從物料、模塊、產品、解決方案等各層級尋找替代,做好備份預案。

問題三:目標成本如何分解到各個部門?

標桿企業目標成本基于設定的三原則(市場導向、競爭導向和自我改進導向),在產品概念階段就定了目標成本,基于目標成本來確定設計方案。

假設新產品目標成本設為100塊錢。此時研發、采購等都會參與進來,一起研討用什么樣的方案實現這100塊錢的成本。

1. 研發:起初,研發會給出來方案A、B、C,對應著3條物料實現方案。
2. 采購:針對這些物料后續的價格走勢,采購給出分析和預判,結合行業里每個物料未來走勢或者新技術的趨勢,再結合解決方案。
3. 開發:最后選出來一個能達成100元目標成本的主研發設計方案,進行開發。

很多公司現在最主要的問題出在哪了呢?就是先有設計方案,基于設計方案再去確定并分解成本目標。

此時對采購而言,基本只有壓供應商價格這一條路,或者換供應商、讓研發在設計過程中做一些非常細微的調整。這個情況下,降本真的很難,因此也就很難做出具有成本競爭力的產品。

問題四:產品研發過程中,如何平衡效率和成本?

我們經常遇到企業研發反饋,因項目進度緊張,忙著設計趕工,沒時間降本。

1. 企業高層決策。項目時間進度是否高度敏感?即使趕工,也要為成本優化等留有預案。
2. 卷入外部資源。研發設計開發過程中,早期就通過采購卷入外部資源,讓更多人一起投入來做成本工作,而不要把問題爛在自己的籃子里。
3. 時間管理。要審視研發團隊的時間與資源管理,原則上投在“重要又緊急“及“不重要緊急”的事項最長不超過20%!如果比例過高,建議要學習研發項目管理中的時間管理部分。

問題五:怎么把握“過設計”和“欠設計”的度?

這個度就是“剛剛好”。

欠設計——局部而非全局最優的設計
過設計——客戶不愿意為之買單的設計
剛剛好——商業成功的設計

根據商業成功的目標,“剛剛好”的把握也不一樣。例如:

1. 打通商業模式的產品,尤其在創新品類做MVP驗證,不關注設計的完善,只關注主功能的可用就可以,設計要快速迭代。
2. 面向高端大品牌的產品,引起行業關注,這樣的產品就是要酷到亮瞎眼,那么盈利就不是TOP目標。
3. 規模發貨的主流產品,是公司主要盈利來源。那就要在設計、成本方面做到極致。規劃設計的時間要提前,設計細節要考慮到極致,卷入前后端并行開發,發布前守住好秘密避免對手知道和跟進。這些都很重要。
4. 為競爭而做的設計,其目的是為了誤導競爭者,或者應對惡性競爭者,那么設計原則,平衡點又不一樣。

問題六:市場需求多樣性和個性化產品,跟減少SKU數間如何平衡?

根據行業來實事求是審視,關鍵是深入洞察自己行業的商業模式。

如果行業更重視誰做得又快又好,且每一個品類完全不相干,那就深度構建定制化的獨特能力:人員、組織和流程。

如果行業更多靠規模盈利,同時也要多樣、個性化產品,最常見的就是80%-95%的產品SKU不賺錢,5%-20%的SKU賺錢。那就要朝如下目標努力:

1. 洞察。把場景洞察力作為核心競爭力深入建設;
2. 歸一化。研發努力實現從定制化到產品化、產品化到平臺化、模塊物料歸一化。

給大家分享一個SKU平衡的最極端案例:2B的軟件行業。

在這個行業,不定制就沒生意;如果做定制,則甲方付的錢往往低于開發費用,這樣的結果就是:存在大量網上定制版本,人均收益持續被壓縮。

我們輔導了兩個2B軟件的龍頭企業,他們都陷入了定制化版本過多的困局。

通過對他們產品系列的商業分析,結合我們自身軟件產品線的血淚史,以及對這兩個企業深入理解,我們判定:“再這么定制化是沒有商業前途的,因為多版本的長尾效應-維護成本將會吃掉公司所有的利潤!

這種情況下,只有定制化到產品化,產品化到平臺化,模塊歸一化,才能實現規模杠桿效應,才能長期盈利和吸收越來越優秀的人才(在軟件行業,優秀的人才1個頂10-50個),才能成為一個偉大的公司。

當然這個決策中的風險、投資平衡點和團隊轉身是痛苦的:

1. 從投資上看,就要一邊繼續做定制化,一邊要抽出部分牛人來構建上述三個能力。
2. 從團隊轉身上來看,就是做事的方法,產品設計開發的方法都要發生變化,還有構建研發體系的深入洞察能力去和市場一起形成雙輪驅動。

一個形象的比喻是“高速路上換輪子”。

最終,兩家企業根據各自的行業、資金實力、戰略目標,選擇了不一樣的路徑來走這一條長征路。

問題七:目前油價上漲,突發疫情又導致運費的增長,如何降低物流成本?

在當前環境下,物流費用確實增長非?,物流費用很高,包括運費。并且在疫情影響下,也會產生非常大的影響。

可以從以下三個方面來考慮降本:

1. 優化物流網絡布局及運輸路徑;
2. 通過物流工藝技術優化裝載率、包裝工藝;
3. 優化服務商合作策略,尋找戰略合作伙伴,建立長期穩定的合作關系,以此獲取價格優勢。

問題八:如何做好客戶需求分析,實現綜合成本最優?

關于客戶需求分析,可以從三個方面來考慮:

1. 建立銷售預測機制。依據客戶需求波動情況、市場環境變化等因素,對產品未來的銷售計劃進行預測分析,給出預測量,并不斷滾動刷新。
2. 依據銷售預測制定物流計劃。依據銷售預測量轉化物流貨量單位,測算所需的物流資源,并依據銷售計劃的波動情況滾動調整物流計劃。
3. 建立銷售、物流協同運作機制。建立一套預測機制,協同審視預測結果與實際履行的差異,并且不斷審視預測不準的因素和影響因素,來客戶需求預測的準確性。

來源:喬諾之聲;作者:喬諾專家團隊

(信息發布:企業培訓網  發布時間:2022-4-7 20:40:47)
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