華為的人才管理是眾多企業的學習對象，其中，“干部流動”是一個非常有特色的人才機制。

通過堅持不懈的干部流動，華為有大量的跨區域、跨業務、跨職能經驗的干部不斷涌現，人才隊伍輩出，干部自身綜合能力越來越強，并且支撐了公司持續快速增長。

而很多企業也在做“干部流動”，結果卻是“做不好、流不動”，最后，原有的業務也受到了影響。

華為的干部流動為什么可以做得好？有哪些邏輯可以借鑒？

回顧華為的歷史，我們或許可以有所啟發。

華為對干部流動的堅持

華為的干部流動，最早開始于1994年，當時任正非就提出“干部要流動”。直至今日，干部流動仍然是華為人才管理中的重要舉措。

1995年，在辦事處工作會議上的講話《解放思想，迎接96年市場大戰》中，任正非明確指出，“辦事處主任要到公司參加輪訓，用戶服務中心的干部也要加強輪訓……辦事處的工作人員也要實行輪換機制……”

同年12月，在1995年總結大會上，任正非在《目前我們的形勢和任務》的講話中同樣指出，“要實行干部的大輪換，在循環中培養，提高基層干部的水平……每年華為要保持5%的自然淘汰率與10%的合理流動率……”

1996年，在市場部內部競聘現場答辯會上的講話《勝負無定數，敢搏成七分》中，任正非再次強調了對干部流動的要求：“要加強干部流動，只有流動才能全面提高自己的綜合能力和管理能力。不流動，就吸收不了別人的優點；不鍛煉，就沒有綜合能力和管理能力……”

到了1998年，向中國電信調研團的匯報，以及在聯通總部與處以上干部座談會上的發言《華為的紅旗能打多久》任正非再次強調，“我們對中高級主管實行職務輪換政策。沒有周邊工作經驗的人，不能擔任部門主管。沒有基層工作經驗的人，不能擔任科以上干部……”

2017年1月13日，華為公開董事常委會決議《關于加強公司干部流動機制建設的決議》的全文內容，文件要求，華為經營層要形成自上而下的干部流動例行制度，構建持續有效的干部任期管理機制。

為什么要做干部流動

為什么華為會如此堅持干部流動？干部流動的目的是什么？

其實，從這些年任正非的講話中，我們便可以追溯出一二：防止部門的僵化、避免干部隊伍板結、培養干部能力、促進優秀思想在公司中的傳播等等。

我們將干部流動的目的進行分析和總結，可以得出干部流動的三大原因——

 一、滿足業務與戰略需求，將能力構建在組織上

簡而言之，就是干部流動能為業務發展提供所需要的干部。

公司有發展業務和戰略的訴求，關鍵的核心、沖鋒在最前面的人便是干部，這時，公司需要的，就是過去證明過自己有能力的人。這些干部的能力和過往實戰的成功經驗，不僅可以推動業務和戰略的發展，也有利于促發管理創新，碰撞出不一樣的火花。

更重要的一點是，干部流動有利于把能力真正建在組織上，而不是個人上。

有時，我們會在企業中看到這樣的現象，一個干部在一個固定組織中做的時間很久也很好，但是當他突然離開了這個組織，原本的組織就像突然失去大腦和中樞神經一樣，變得無序和無法運作，這就是典型的“能力在個人身上”。

而定期的干部流動，使得干部在不同的組織中工作、奉獻和成長，將他個人的思想、經驗和精神面貌帶入不同的組織，促進優秀思想以及成功經驗在不同組織間流通。就像任老板所說，一定要加強干部的大循環，只有在循環中才能提高，才能傳播。

干部流動的目的，就是使干部個人的能力，有機會帶入到不同組織中去，真正成為組織級的能力，使個例的成功得以有機會不斷再現。

 二、組織活力的驅動器，始終激活干部

在企業的經營過程中，山頭林立、干部腐敗、隊伍板結等等，都嚴重制約了企業的發展。而干部流動正是為了解決這些難題。

例如，某個干部在一個部門中干了很多年，部門中的下屬都是他個人的心腹，整個組織變成了干部個人的雇傭軍，只聽這個干部的而不是聽公司的。還有些干部，管理團隊的方式比較粗暴，雖然將自己的下屬管得服服帖帖，但是喪失了戰斗力，這與公司的意愿必然是相違背的。

干部長期在一個領導崗位上，不僅容易出現山頭，亦會有腐敗的滋生。

明朝著名的胡惟庸案便是典型的案例，雖說這背后有朱元璋為了廢除宰相制度的推波助瀾，但長期的身居高位，卻真實地給了胡惟庸結黨營私、以權謀利的條件。

干部流動就是為了打破這一局面，防止腐敗和一手遮天，將業務問題提前暴露出來，以防釀成大禍。

一個干部若在一個崗位上做的時間過長，還容易思維固化，產生用“延長線思維”工作的情況，從而喪失奮斗的動力和創新的能力。沿用過去固有的思維，應對當下全新的局勢，雖然工作能及格，但是對更高的目標往往很難突破。

干部流動，則可以使干部在新崗位上面臨全新的壓力和挑戰，從而煥發新的驅動力。

 三、驅動干部的發展

公司有發展綜合管理者和商業領袖的需求，這要求干部具備不同的工作背景和管理經驗，對多領域工作都有涉獵，而干部流動恰好可以實現這一訴求。

一個干部在自己的領域里一直往上走，屬于是“煙囪式”的發展，這是很多公司干部發展的現狀。華為干部的“之字形”發展道路與此完全不同。

比如：研發出身的干部會去到市場、供應鏈、采購等部門，經過多個業務領域的歷練，對業務內容以及端到端流程的理解更加深刻。這種“之字形”模式可以培養出更多優秀的、有視野的、意志堅強的管理干部。

一個干部，只有在不同的組織或者不同的業務背景下，接觸不一樣的新環境，學習不同的新技能，成長出多樣化的能力，變得更加羽翼豐滿、驍勇善戰，才能更好地擔起公司商業領袖的重擔。

同時，干部流動也有利于合適的人配置到合適的崗位上，實現有效的人崗匹配，選拔合適優秀的人才上戰場。

干部流動三大難：不愿、不敢、不能

干部流動雖然有諸多好處，但并非公司“一聲令下”就能輕而易舉開展起來。企業在進行干部流動機制設計時，需要考慮的因素和維度有很多，想要做好干部流動大有學問。

事實上，企業在推行干部流動的時候容易遇到阻礙，最常見的便是干部本身抵觸流動。簡單來說，干部抵觸流動的原因，可以歸結為三大點：不愿、不敢、不能。

 為什么“不愿”流動？

是因為流動會讓他失去部分利益，失去現有的地位和待遇，這樣他們容易失去安全感，而本能地去抵觸這件事情。

 為什么“不敢”流動？

流動易崗之后一切從頭開始，萬一失敗了怎么辦？失敗了是不是會被懲罰、被干掉？會不會失去現在所擁有的一切？這些顧慮容易使干部們產生恐懼。

 為什么“不能”流動？

這個“能”是指能力，干部流動的基本前提是，他已經具備了新崗位新環境的基本能力。如果缺乏相應能力，那么流動過去也只能當炮灰“犧牲”，這同樣加重了干部對流動的“逆反”心理。

企業要想推行一項制度，就要做到 “趨利避害”，干部流動也是如此。用利好條件吸引干部接納并執行流動，合理利用“趨利”的人性本能，來作為推動干部流動的潤滑劑。

干部流動機制設計的關鍵點

 一、加強公司對干部流動的宣傳

最重要的是公司要明確導向——導向艱苦、導向奮斗，讓類似于“流動最光榮”的思想深入人心。

對流動到艱苦地區或者是“鹽堿地”的干部，我們要給予宣傳表揚、給予補貼、提高職級、提高待遇等，并配以相應的培訓賦能機制，通過有形和無形的獎勵來緩解干部的顧慮、牽引干部流動。

企業想要清掃干部流動中的阻礙，關鍵就是要明確導向、“拿捏”人性。

 二、將干部流動與干部的資格管理相結合

干部流動不是獨立存在的，企業需要通過與干部資質管理相結合，來驅動干部流動。干部想要晉升到某一更高層級，或者是想要競聘某一管理崗位，就必須要擁有多重背景和流動經驗。

比如，華為的“國家總經理”崗位就是一個典型例子。一個干部想要當上國家總經理崗位，就必須要有一線作戰經驗、海外工作經驗等，這就要求干部在成長過程中流動到一線、流動到海外。

 三、合理設計干部流動路徑

干部流動不是為了流動而流動，對流動的路徑要結合公司的戰略和訴求去設計。

例如，公司的戰略發展需要有能力、有經驗的一線作戰管理者，然而一線干部短缺，那就需要在干部流動設計時導向一線，將機關干部流動到一線去發展、一線不同區域的干部互相流動，通過有針對性的流動，來培養和發展擁有豐富一線作戰經驗的將領。

總而言之，干部流動不是亂流動，企業一定要明確流動的訴求，然后再基于訴求進行流動路徑設計。

干部流動是干部管理體系中的重要一環。對企業而言，干部流動是避免山頭和板結、激活組織的有力手段，同時也是培養“多邊形”人才、“斜桿”人才的重要方式；對干部自身而言，亦是開闊眼界、加速成長、實現抱負的有效途徑。真正助力實現公司與干部自身的雙贏。

來源：喬諾之聲；作者：王譯婉，喬諾戰略到執行產品線

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